投后管理是投資生命周期“募、投、管、退”四步驟的重要一環(huán)。物業(yè)行業(yè)商業(yè)場景構建在與業(yè)主的日常交流基礎之上，因此具備四大特殊性：投資周期更長，物業(yè)企業(yè)基于自身規(guī)模和業(yè)務生態(tài)考慮，“募投管”之后更期望將其納入集團體系，“退”不是主要目標；更希望用投后反哺未來投前研究和盡調(diào)，以投促管，形成清晰的投資模型和策略；投后服務整合的難點更多集中在一線團隊的服務力是否形成1+1 >2的效果；防止投后丟盤，企業(yè)急需構筑投后管理護城河。

長周期，靠“服務力”取勝，而非拉增長、做估值、謀退出

與很多創(chuàng)投圈的投資邏輯不同，物業(yè)行業(yè)更是一個長周期的產(chǎn)業(yè)投資，收并購的目的在于通過業(yè)務生態(tài)的整合與完善實現(xiàn)規(guī)模效應，降低管理平臺的公攤成本，給客戶更精細化、更全面、更物美價廉的服務來形成競爭力。這一切的實現(xiàn)都依托于長期主義精神，而非短期某一個部門的單點業(yè)績。很多企業(yè)的投資部門是有自己的指標的，為了指標達成，就容易形成“我死后管他洪水滔天”的個人英雄主義情結，投資部門為了投資而投資，以新增多少在管面積論英雄。這種單邊功利主義在物業(yè)收并購可能會形成“飲鴆止渴”的效果，短期內(nèi)看上去規(guī)模擴張很厲害，收并購業(yè)績頗豐，但是負責投資的人并不關注未來的運營整合，如果像其他行業(yè)投資為了短期運營退出也就罷了，但是以物業(yè)收并購長期運營的邏輯來看，這種短期行為就會帶來未來投后整合巨大的困難。

物業(yè)的收并購應該首先回到自我業(yè)務生態(tài)和組織能力的審視上來，而非盲目追求擴張。從業(yè)務生態(tài)中梳理清晰自己的市場盲區(qū)，從組織能力上審視自身投資研判和投后整合的能力，量入而出，量力而行。而非盲目跟風，花錢出去拿回項目容易，運營好，實現(xiàn)利潤甚至是保盤是難的事情。物業(yè)公司市場拓展部門的組織設計在這里也需要深入的琢磨，如何讓市場拓展和投后運行相互協(xié)同，導向投資的長期主義而非短期功利性，這些都是要謀定而后動的。

如何在收并購后快速提升客戶滿意度，通過收并購賦能改頭換面給業(yè)主耳目一新的認識，圍繞即將到期的項目如何快速評估形成整套方案，這些都體現(xiàn)在物業(yè)公司的服務力上，決定了物業(yè)收并購是否能夠走的健康和長遠。